第三卷 第241节比较 (2/2)

。联投的薪酬分三块，第一是基薪，根据职务、岗位、本企业服务年限等指标所确定，就像北重的工资，在进入联投就基本由人事部门确定了。但这是极小的一块；第二是绩效，有些像北重的奖金，但其份额超过了基薪，是活的分配部分，确定绩效有一套复杂的计算公式，要和该员工所在的公司效益挂钩，要和该员工的贡献指数挂钩，这个贡献指数不是领导能够确定的，有职工的参与，比例不低于第三是股权激励和分红。联投盈利的一部分要转化为股权和兑现分红，持股比例低于1的不参与分红。但可以得到股权的奖励。这个办法试行以来，员工对股权的关注度最高。你看，这个办法下领导对员工的薪酬决定度很低。当然，办法也在改进中。”

荣飞喝了口茶，“至于提拔干部，联投一样存在北重的问题。在解决了企业效益和员工个人利益的关系后，员工对他们的领导能力是很在意的。得不到80的称职票的中层将被免职重新安排工作，92年联投系有14名中层被群众赶下了台。在产品开发、市场开发、技术改造等关系企业重大利益的事项中出现重大失误是要丢乌纱帽的，联投不存在下不为例。麒麟推迟上市，大约有10名中层被免职。其中有二个承担了f1项目的主管，事实上又重新回到了中层岗位。这个问题也是我深感棘手的，目前的体制我也不甚满意，但我承认比北重的好。”

沙成宝无语，他也承认联投的制度更合理一些。

“我也是从北重出来的。有时候想，全民所有，意味着我们每个人都有一份，但北重大到房屋机器，小到一盏茶杯，哪个是你的？这就带来了一个问题，即使盈利了，做出贡献的员工很难得到应有的奖赏，造成失误呢？一样得不到惩罚。长期以往的结果就不用我说了。一个好的企业，领导的作用要越来越小，是靠制度管理的。联投这方面做的也很差，正在朝此努力。现在我基本不管小事，就像你说的配套份额此类的事，我是绝对不管的。卢续也不会管。甚至配套部的领导也不管，那是配套员的事。就我的想法，将来大事也尽量少管，现在联投各企业大的经营决策还是在董事会，董事们是老板，是股权所有者，但他们，包括我，怎么懂得每个行业的业务？不懂得怎么去决策？那不是赌博吗？所以联投要试行ceo制度，将经营决策权交给经营者。董事会只管选人和高管的薪酬，其余都交给行家去做。麒麟和枣林建材第一批试点，北新实业也即将推行。但是北重呢？胡敢的领导风格我清楚，他几乎是所有领域的权威，不仅在财务上是权威，设备采购也是，技术改造也是，涉及花钱的地方必须有他的签字许可，我就没他的水平。

“过去在北重是看不清楚，总希望通过体制和机制的有限变革使其‘活’起来，现在看来完全不现实。彻底转换机制和体制上面不会同意，小打小闹连治标也谈不到。北重也搞技术改造，资金从哪里来？刚才说到了融资能力，北重的资金来源不外是银行贷款和国拨。北重更希望的是国拨，不用还嘛。一个小企业几年最多十几年就可以发展成国际知名的大企业，但北重的规模几十年依旧停留在旧有的层次上。其中的原因你可以慢慢想。”

沙成宝仍无语。“老沙，我知道你和兆军找我的目的。f1的进展很快，四季度估计就上市了。能否取得配套资格还是那句话，看你们的实力，我不会帮你说话，更不会设置障碍。麒麟其实有很多部件在外协，活儿多的是，北重想干完全可以，但我劝你向配套部要一份配套产品管理办法，拿回去认真研究研究。别赔了夫人又折兵。”

沙成宝觉得荣飞在吹牛。但他不好驳斥。一是有求于人，二是联投的成绩摆在那里。胡敢交给自己的任务基本完成了，但荣飞的这番话却不能传达给胡敢。

沙成宝回到北重后很长时间一直在回想与荣飞的谈话，觉得自己与荣飞根本不在一个层面上考虑问题。承认彼此的差距很大。但他又总是不自觉地思考其中的差别，搞得他很苦恼